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4年收购48所学校:朴新高速狂奔下的人才法则

www.365-588.com XKER.COM 时间:2018-06-26 11:36:54来源:多知网 邱珣 评论:

文|邱珣

“以始为终,长期投入,延迟满足。”

6月15日,朴新赴美上市,在敲钟当天的早餐会上,沙云龙如是说。

“延迟满足”,这句话是沙云龙在内部常常说的一句话,也很适合形容现在的朴新。高管自愿遵守“8、9、7”工作制,全公司自愿遵守“8、7、6”工作制——这样的工作强度实在有些疯狂。

在朴新位于创富大厦的总部门口,贴着一副对联,上联:博观约取进无咎,下联:学知力行始有吉,横批:集义辅仁。每年,沙云龙都会挑选好句子,让人写好春联贴在门口。每一次去朴新,门口贴的春联就显得很有识别度。

创业4年,收购48个品牌,员工增加到近万人,但是朴新的总部还是在创富大厦的旧址里。

“沙老师总是会把钱花在刀刃上,”一位高管评价。

2016年,胡俊军加入朴新担任人力资源总监。这一年,朴新营收规模约4亿元,成立刚2周年。朴新的飞速发展让他很惊诧,“人到中年,还想探索一下新的可能”,这是胡俊军加入朴新的原因,也是不少其他高管加入朴新的原因。

“朴新和新东方是两种模式,新东方更多的是在自我复制,自己到各地区开学校,而朴新是做并购和投后管理。”胡俊军说。

培训行业发展到今天,扩展、复制模式已经变得非常成熟,但掣肘也很明确:受限于人才培养难的问题,培训品牌的发展周期很慢。而朴新想走一条“用收购买时间”的道路。因此,在高速收购的同时,朴新需要大量的管理人才做投后管理、运营学校。

这样的背景下,人才机制和投后管理变得尤其重要。

    强总部,快执行,做“中央厨房”

关注朴新的人很多,但有个非常有意思的现象是,谈及朴新,似乎除了“快速收购、体量迅增”之外,也说不出其他的特点。

反观同时代创业的教育企业,从成立之初就会有鲜明的品牌定位,给人清晰的品牌认知,包括前段时间刚赴美上市的中概股品牌,尚德、精锐。

然而,朴新给人的印象是模糊的。而这种模糊化处理和它的业务模式息息相关。

朴新定位“收购+整合”的商业模式,采用“用收购换时间”的思路。这样的模式注定朴新要成为一个兼收并蓄的品牌。

沙云龙在内部常分享一些让人印象颇深的感悟:“越强就要越弱”、“福气是忍出来的”,就像两口子一起过日子,如果太有个性是没办法容人的。朴新作为一个大熔炉,现在要做的就是将目前48个,未来甚至更多的品牌高效融合在一起。

因此,朴新需要高效的投后管理,需要快速的执行力。那朴新内部是如何保证行动统一的?

经了解,这其中有两个核心的要素:其一、在管理构架上扁平化,“强总部,做中央厨房”;其二、十分重视经验积累,方法论快速上行下效,梳理出成功的方法论,然后向全国复制推广。

“我们要做的是中央厨房,总部每一个管理部门要把我们的方法、原理、操作方案都告诉地方学校的业务负责人,业务负责人也相互分享。”每年的10月-11月,胡俊军都要排出一张特别大的Excel表格,将一年的培训全部安排好。

为此,朴新内部甚至有一个口号:中央精神不过夜,优秀经验不过周。胡俊军解释,就是总部要求的事情必须当天传达到基层,然后落实。符合自己所负责的业务模式的好的做法,要在1周内就执行。

为了保证各地的有效管理,朴新的会议非常密集。每个月开一次线下高管会议,每周开在线校长视频会。

胡俊军说了一个非常有意思的细节:每次校长会上,沙云龙都会亲自主持。每次随机抽10-15个校长发言,被抽到的校长立刻上传PPT,开始汇报目前的情况。

另外,朴新还建立了一个知识管理中心,将各个学校行之有效的经验收集起来,形成方案、表格工具,迅速发给所有人参考学习,将一个城市的成功经验,快速到其他地方复制。据了解,早在成立之初,朴新就在内部做PBS,这其实是沙云龙、肖云、高亮、庄重等朴新创始团队联合总结整理的一套打法系统。这其中涵盖3000个运营和管理流程,通过被标准化的细节,朴新可以快速筛选标的。并且,基于这套系统,朴新制定了100天的21个重要节点来做投后管理,依此监测收购标的的调整进度。

同时,朴新的管理结构非常扁平,各地校长直接对创始人沙云龙汇报,其中留学业务由张洪伟、肖云、赵晓麟负责。

朴新业务类别主要涉及K12和留学,其中留学整合速度较快,目前,朴新将自建和并购的小型品牌逐步和环球教育以及啄木鸟教育融合。环球教育和啄木鸟教育的整合分成两条线:环球教育主导英联邦留学,啄木鸟教育则由过去的主打北美留学咨询,变为一站式北美留学服务机构。

现阶段,朴新并不急于在各地收购进来的品牌中推出朴新的集团品牌,而是先抓纵线管理。目前,朴新总部搭建好了完善的职能体系和运营体系,从纵向对48个学校做条线管理。

胡俊军表示:“很多品牌在当地已经有比较好的影响力,我们想做的是‘从1到100’的事情,希望能做赋能的事情,就是从各个方面去帮助他们提升。如果一夜之间换成朴新,家长反而不认识。所以,我们的思路是先延续这个品牌在当地的口碑和影响力。”

    “选人、教人、留人”,朴新式人才机制是怎样的?

重度投后管理,意味着朴新急需一批有高效执行力的校长。人才缺口,是朴新目前面临的最大缺口之一。

为此,朴新设立了三个人才计划:朴贤、朴优、朴星。其中朴贤计划由总部人力资源部负责,从现有中层中选拔高管,培养接管收购学校的校长。朴优计划则总部人力资源部和业务部门联合负责,选拔中层。朴星计划则是选拔优秀的新人,由地方分校负责。

其中,校长的选拔和培养尤其重要。

胡俊军透露一个数据:“朴贤计划到目前为止举办了11期,大概有170-180人入选。最后有三分之一以上是非常优秀、能够胜任校长的。”

朴贤计划每个季度举办一期,每一期从候选人中选拔出15-20人,参选者一般有70-80人。初选流程包括资料审核、笔试、面试、答辩,入选之后,参加为期半年的培训。

据了解,在学习期里,朴贤计划成员会接到很多任务。其中有个非常有特色的任务是——写论文。

胡俊军透露,每个朴贤计划成员在学习期每个月要写三篇5000字以上的论文,包括读书笔记、培训心得(学以致用方案)、工作月报。并且,这个论文要结合当下自己正在做的业务情况,将书中的理论知识和实践中的想法相结合。

“有时候,我们邮箱这里堆了有100多篇论文,我们得一个一个去看。真的有种老师批改作业的感觉,沙云龙老师也会逐篇阅读。在看的过程中,真的能分辨出每个人的思维方式和他对业务的看法。”朴新人力资源总监胡俊军表示。

不过,朴贤计划成员本身要负责的工作已经很多了,加上写论文这个环节,确实让不少人感觉到压力。

从朴贤计划中选拔出来任命为校长的,还要参加半年至一年的“新校长培训营”。在这段时间里,新校长们每个月要到北京上两天集训课,一个班大约10人。

“新校长培训营”集训的内容都是在实际管理学校中会遇到的问题,包括选址、招生、怎样做合规、教学、师训、业绩验收等等。

至于为什么会做这么繁琐的环节,胡俊军这样解释:“如果听完培训后,只是把老师的目录、提纲罗列到一起,只能说明来听课了,并不能说明学得好,会用,而我们的要求一定是要迅速学以致用。比如讲了产品定价机制和定价方法,得去套用目前产品的实际情况。至少要做相关性的分析,然后运用。”

当中层走向高层的管理岗位时,“朴优”计划就开始不断去补充中层。“朴优”计划是按照业务类别来设置的,比如留学业务、班课、一对一等等,各个业务部门在做人才储备。再往下的“朴星计划”则是各地学校自行开展的,选择有潜力的新人。

据朴新官方透露,2018财年Q1中亏损的2.8亿元用来做员工的股权激励。

在朴新面临巨大的人才缺口的当下,朴新为“留人”准备了两个方案:其一、给予股权激励;其二给予上升通道。

此外,胡俊军还补充说:“我们的人员发展路径不仅仅是金字塔构架,除了管理层级之外,还有一个横向轮岗。比如一个数学老师,可能距离校长还欠缺不少管理经验,可以调到运营部门或者职能部门做轮岗。同时,在内部还有一个培训师的通道。即在某个专业领域很牛的老师可以成为集团的培训师,这样就可以给老师一种自我认同感和满足感。”

近期,朴新推出了一个“朴新蓝计划”,甚至打出一个口号“只招贵的人”。

从幕后潜行到如今走向公开资本化的朴新,现在除了要和传统线下巨头竞争之外,现在还面临来自在线的竞争者们。朴新和它不同的成长模式能否最终在教育市场被验证?现在还太早下定论,但沙云龙的那句“长期投入,延迟满足”,可能是现在最合适的注解。(多知网 邱珣)

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